El dicho dice que “de los errores se aprende”, y en la consultoría es una premisa en la que insistimos. Sin embargo, los errores, fallos, no conformidades o resultados imprevistos nos minan literalmente el ánimo. No es casual que se les asocie con el color marrón, porque nos oscurecen temporalmente el pensamiento. De hecho, en el lenguaje coloquial los conocemos como  “marrones” o “browns”.

Pero, realmente  ¿un error es un problema?

Veamos su definición:

Según la RAE error es “Concepto equivocado o juicio falso” o “Acción desacertada o equivocada”,  y problema: “Cuestión que se trata de aclarar. Proposición o dificultad de solución dudosa. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. Disgusto, preocupación”

Así de entrada hay un matiz importante que diferencia a los dos términos. En la definición de problema encontramos que no sólo se da un error o desacierto si no que se produce una análisis de la situación que desemboca en ese juicio y que además causa un estado de ánimo.

En la gestión de empresas o entidades lidiamos a menudo con un buen menú de errores y problemas, especialmente en los puestos de responsabilidad donde al final desembocan los de mayor complejidad.

Los sistemas de calidad nos ayudan a establecer procesos y procedimientos para evitarlos,  indicadores para detectarlos y acciones correctoras o planes de mejora para subsanarlos. 

En este sentido, podemos establecer acciones para corregir los errores o problemas pero si no analizamos las causas no llegaremos a la base de su origen y volverán a producirse. Un ejemplo muy claro, es cómo se afrontan las crisis económicas en la mayoría de las organizaciones. Es un clásico recortar gastos, especialmente los de personal, cuando hay un descenso en los ingresos. Esto inmediatamente favorece el equilibrio de las cifras económicas pero no soluciona el problema de los ingresos que es realmente lo que debería ser el frente de batalla.

Otra cuestión clave en el abordaje de los problemas es verlos desde otro punto de vista. Albert Einstein apuntaba con mucho acierto: “No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos”. Para romper con este pensamiento es importante contar con personas diversas en el equipo que aborde las mejoras, o profesionales externos a la organización que nos trasladen una visión diferente de lo que sucede. Un ejemplo, son las prácticas de benchmarking.

Eso también nos facilita tirar de la primera solución que nos viene dada por la experiencia en la organización, similar en la elaboración de un documento al “cortar y pegar”, basada en el aprendizaje del pasado: lo que nos sirvió en el pasado no servirá ahora. Se conoce como “Efecto Einstellung” definido en Wikipedia como “un sesgo cognitivo por el que una persona al enfrentarse a un problema, utiliza demasiadas soluciones conocidas a otros problemas y renuncia a explorar ideas alternativas. Es la obstinada tendencia del cerebro humano a aferrarse a soluciones que ya ha experimentado como buenas, impidiendo la percepción de soluciones aún mejores”.

Esto inevitablemente pasa por dedicar tiempo y recursos, evitando el primer impulso de solucionarlo rápidamente y pasar a otra cosa. Cuestión que también apuntalaba Einstein con su frase: “Si tuviera solo una hora para salvar el mundo, dedicaría 55 minutos a definir bien el problema”. Esto implica ser capaces de lidiar con el estado de ánimo que se genera al tener un frente abierto, pero nos ahorrará tiempo y recursos en la corrección continúa de errores o no conformidades. Y lo que es más importante, lograremos el “éxito” de no cometer el mismo error por segunda vez.

Para finalizar no queremos olvidarnos de un paso importante que los profesionales de la comunicación manejan de forma habitual para evitar las “crisis de reputación” en las organizaciones y que además también alivia el estado de ánimo: disculparse y dar explicaciones sobre lo sucedido y las medidas adoptadas.